Schlagwort: Liquidität

Eine gut laufende Zahnarztpraxis produziert einen Nebeneffekt, über den selten gesprochen wird: Liquidität, die sich auf dem Praxiskonto ansammelt und dort liegen bleibt. Der Steuerberater sorgt dafür, dass die Zahlen stimmen und die Fristen eingehalten werden. Aber die Frage, wie viel Liquidität die Praxis tatsächlich braucht, und was mit dem Rest geschehen sollte, gehört nicht zu seinem Auftrag. Sie bleibt in den meisten Praxen schlicht unbeantwortet.

Das Ergebnis ist fast immer dasselbe: ein sechsstelliger Betrag auf einem Konto, das dafür nicht gedacht ist. Nicht aus einer bewussten Entscheidung heraus, sondern weil nie jemand die Struktur dahinter definiert hat.

Warum das Thema in Zahnarztpraxen besonders relevant ist

Zahnarztpraxen haben ein Liquiditätsprofil, das sich von dem vieler anderer Betriebe unterscheidet, und das eine strukturierte Betrachtung eher wichtiger macht, nicht weniger:

• Die Einnahmen fließen aus mehreren Quellen mit unterschiedlichem Rhythmus: Abschlagszahlungen der KZV mit späterer Quartalsabrechnung, Privatliquidation direkt oder über ein Abrechnungszentrum, dazu Eigenanteile der Patienten. Planbar, aber nicht gleichmäßig.
• Die Fixkosten sind hoch und unelastisch: Personal, Labor, Material, Miete. Eine Praxis mit mehreren Angestellten trägt jeden Monat erhebliche Verpflichtungen, unabhängig vom Umsatz des Monats.
• Investitionen kommen stoßweise. Ein neuer Behandlungsstuhl, digitales Röntgen, CAD/CAM-Systeme: Praxisinvestitionen bewegen sich schnell im fünf- bis sechsstelligen Bereich und lassen sich selten spontan aus dem laufenden Geschäft finanzieren.
• Steuernachzahlungen und Vorauszahlungsanpassungen treffen wachsende Praxen regelmäßig und oft zum ungünstigsten Zeitpunkt.

Jeder dieser Punkte spricht für eine Liquiditätsreserve. Keiner davon spricht dafür, die gesamte angesammelte Liquidität unstrukturiert auf dem Girokonto zu halten.

Der eigentliche Fehler: eine Zahl statt einer Struktur

Die meisten Praxisinhaber beantworten die Liquiditätsfrage intuitiv: „So viel, dass ich ruhig schlafe.“ Das ist verständlich, aber es ersetzt eine Analyse durch ein Gefühl.

Der belastbarere Ansatz teilt die Praxisliquidität in drei Horizonte:

Kurzfristig: die Betriebsreserve. Der Betrag, der jederzeit verfügbar sein muss. Typischerweise ein Vielfaches der monatlichen Fixkosten plus die Rücklage für absehbare Steuerzahlungen. Wie viele Monate angemessen sind, hängt von der Struktur der Praxis ab: Eine Einzelpraxis mit stabilem Kassenpatientenstamm braucht eine andere Reserve als eine Praxis mit hohem Privatanteil und laufendem Umbau. Dieses Geld hat ein einziges Ziel: verfügbar sein. Kapitalerhalt, nicht Ertrag.

Mittelfristig: geplante Investitionen. Was in den nächsten ein bis drei Jahren ansteht. Geräteersatz, Modernisierung, gegebenenfalls ein Umbau oder die Erweiterung um einen Behandlungsplatz. Dieser Betrag muss nicht täglich verfügbar sein, aber zum geplanten Zeitpunkt zuverlässig bereitstehen. Dafür kommen konservative Instrumente in Frage mit dem klaren Verständnis, dass auch diese Instrumente Risiken tragen und keine Bankeinlage sind.

Langfristig: dauerhaft nicht benötigte Liquidität. Was nach ehrlicher Betrachtung der ersten beiden Horizonte übrig bleibt, wird von der Praxis auf absehbare Zeit nicht gebraucht. Erst für diesen Teil stellt sich die Frage einer langfristigen Anlage, und damit auch die Frage, ob dieses Kapital überhaupt in der Praxis bleiben soll oder besser ins Privatvermögen überführt wird. Diese Entscheidung hat steuerliche Dimensionen, die in die Beratung durch den Steuerberater gehören; die Anlagestruktur dahinter ist eine eigene Disziplin.

Ein illustratives Beispiel: Eine Praxis mit monatlichen Fixkosten von 60.000 € und einer geplanten Geräteinvestition von 150.000 € in drei Jahren, die 500.000 € auf dem Praxiskonto hält, hat nach dieser Logik eine definierte Betriebsreserve, eine zweckgebundene Investitionsrücklage, und einen substanziellen Betrag, für den es bisher keine Entscheidung gab.

Was der Steuerberater leistet und was nicht

Buchführung, Abschlüsse, Steuergestaltung: Dafür ist der Steuerberater da, und eine gute Zusammenarbeit mit ihm ist für jede Praxis wertvoll. Die Bewirtschaftung der Liquidität: Bedarfsanalyse, Strukturierung, Auswahl geeigneter Instrumente je Horizont ist ein anderes Fach. In größeren Unternehmen heißt es Treasury und hat eine eigene Abteilung. In einer Zahnarztpraxis hat es meistens: niemanden.

Genau diese Lücke lässt sich schließen, ohne dass der Praxisinhaber selbst zum Finanzfachmann werden muss. Der erste Schritt ist keine Produktentscheidung, sondern eine Analyse: Wie viel Liquidität braucht diese Praxis kurzfristig, was steht mittelfristig an, was ist dauerhaft frei? Erst wenn diese Struktur steht, ergibt die Frage nach der Anlage überhaupt Sinn.

Wer seine Kontoauszüge der letzten zwei Jahre neben diese drei Fragen legt, sieht in der Regel schnell, ob es in der eigenen Praxis eine unbeantwortete Position gibt. Bei den meisten gibt es sie.

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Hinweis: Alle genannten Zahlen sind illustrativ. Kapitalanlagen ,auch konservative Instrumente wie Geldmarktfonds oder kurzlaufende Anleihen, sind mit Risiken verbunden. Die passende Struktur hängt von der individuellen Situation der Praxis ab.

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